Новый горизонт «Миллер Брендз Украина»

В марте 2011 года генеральный директор ЧАО “Миллер Брендз Украина” (ранее ЗАО “Сармат”) Игорь Тихонов подвел итоги работы, проделанной компанией за два с половиной года с момента приобретения донецкого предприятия SABMIller plc. Интеграция в структуру материнской компании завершена. Основная стратегическая задача украинского подразделения на сегодня – создание сбалансированного портфеля брендов, в который будут входить международные и локальные марки. Бренд “Сармат” был тем фундаментом, на основе которого cмогли появиться и вырасти лицензионные бренды, но со временем его роль станет второстепенной.

Дезинтеграция предприятия “Сармат” из существовавшей в 2008 году группы происходила в разгар экономического кризиса. Донецкий завод тогда был главным предприятием структуры, в которую также входили четыре предприятия, не вошедшие в состав SABMiller, и солодовня. Новым владельцам пришлось полностью перестроить управление компанией и создать практически с нуля новую организацию. Процесс этот был болезненным и долгим. Техническое состояние пивзавода “Сармат”, в том виде, в каком он существовал три года назад, Игорь Тихонов сравнивает с бывшей в употреблении иномаркой, которая уже требовала ремонта. Капитальные инвестиции с момента приобретения составили порядка $20 млн.

Столь значительные средства понадобились, в том числе, потому, что завод проектировался и строился с учетом розлива лишь несколько марок пива в ограниченных типах упаковки, но с большими объемами выпуска. Однако у новых владельцев была совсем другая цель – создать гибкое производство, которое позволяет разливать и малые объемы пива в нескольких видах упаковок, например, дорогие лицензионные бренды. Эту задачу удалось решить, что позволило увеличить количество типов упаковки на 20%. Модернизация производства, переход на международную систему управления и принципиальное изменение требований к качеству сырья и ингредиентов позволили украинскому подразделению получить лицензии на производство трех международных брендов – “Золотая Бочка”, Velkopopovicky Kozel и Amsterdam Mariner.

Ключевые изменения произошли также в системе продаж – отношения с дистрибуторами были существенно пересмотрены. Но главное – изменилась стратегия региональной экспансии, дистрибуция стала селективной. У компании теперь не стоит задача продвижения бренда “Сармат” за пределами восточного региона Украины. В то же время, SABMiller удалось заметно увеличить дистрибуцию в Киеве и многих других областях, за счет лицензионных брендов.

Добиться существенного улучшения представленности в рознице позволили крупные инвестиции. Несколько миллионов долларов каждый год направляются на приобретение торгового оборудования. Также значительные средства тратятся на телерекламу и другие методы продвижения. Как следствие, по итогам 2010 финансового года*, прирост производства и продаж компании составил 22%.

 * С 1 апреля 2010 года по 31 марта 2011 года

Подведение итогов 2010 года совпало с изменением названия и юридического статуса компании. С одной стороны украинскому подразделению необходимо было изменить форму собственности в соответствии с новым законодательством об акционерных обществах. С другой стороны, привязка названия компании к бренду “Сармат” перестала быть целесообразной с учетом селективной географии продвижения данной торговой марки. Необходимость обновления имиджа украинского подразделения SABMiller plc становилась все более очевидной – и в марте ЗАО “Сармат” официально стало называться ЧАО “Миллер Брендз Украина”.

Корр.: Вы обозначили “Сармат”, как бренд для восточного региона страны, это связано лишь с затратами на логистику?

Игорь Тихонов: Нет, это не связанно с затратами на логистику. Ведь другие торговые марки мы продвигаем за пределами восточного региона. Логистика не является барьером для развития бренда. Барьерами для бренда скорее может быть восприятие потребителем, сложившееся на украинском рынке. Бренд “Сармат” родился на востоке, здесь он прижился. Все попытки компании с момента возникновения “Сармата” сделать его национальным брендом не увенчались успехом. Я не хочу повторять чужие ошибки, лучше проанализировать тот опыт, который был, сделать выводы, и не пытаться плыть против течения. Хотя подобная “региональность” бренда и влечет за собой ряд сложностей, связанных, например, с медийным планированием. Мы покупаем рекламу на национальном телевидении, хотя и знаем, что продукт предназначен для региона. Но в Украине на сегодня нет мощных региональных каналов с такой же эффективной коммуникацией. Конечно, с учетом размера территории Украины, оптимально было бы иметь в портфеле только национальные бренды. С другой стороны, “региональность” бренда является и его сильной стороной – в силу наличия большого числа лояльных потребителей на востоке страны.

Корр.: То есть, по мере развития лицензионных брендов, “Сармат” будет отходить на второй план?

И.Т.: Можно сказать, да. Но при этом бренд будет оставаться значительным для компании, особенно на домашней территории.

Корр.: Известно, что в Европе есть несколько продуктов под брендом Amsterdam: Amsterdam Navigator, Amsterdam Mariner. Вы решили выпустить бренд, созданный специально для Украины? Кто его разработал?

И.Т.: У пива Amsterdam действительно есть несколько сортов, например, довольно жесткий мужской бренд Amsterdam Maximator крепостью 9.6% и Amsterdam Mariner, который как бренд существует уже долгое время, его разработали голландцы… Нам было из чего выбирать, range брендов очень широкий. Естественно, что мы рассказали о своем видении продукта. Поэтому тот продукт, который мы представляем здесь, в Украине, отражает наши пожелания.

Корр.: Как вы считаете, на украинском рынке еще много места для лицензионных брендов?

И.Т.: Я считаю, что на украинском рынке достаточно место для продуктов с индивидуальным позиционированием. В частности, для Amsterdam Mariner – продукта, который родился на таком уважаемом заводе как Grolsch и имеет европейские корни. Думаю, его шансы добиться успеха в Украине достаточно высоки. Летом мы, конечно, расскажем потребителям историю этого бренда подробнее.

Корр.: Дистрибуция брендов вашей компании в Киеве и по Украине в целом существенно ниже, чем у конкурентов. То есть существует большой задел роста за счет развития системы сбыта. На каком этапе она находится сегодня и каковы планы по ее развитию в будущем?

И.Т.: Это, наверное, наиболее сложная задача, которая перед нами сегодня стоит. Но я вас немного поправлю – уровень дистрибуции в ряде регионов очень высок, например, в Донецке он достигает 95-96%. При этом мы не говорим только о “Сармате” или “Жигулевском”. Здесь присутствие брендов Miller, “Золотая бочка” или Velkopopovicky Kozel составляет 70-75%. Не только в Донецке, но и в регионе в целом. А, например, в Киеве мы и не стремимся навязывать рознице бренд “Сармат” для достижения высоких показателей дистрибуции. Там, у нас, прежде всего, стоит задача наращивания присутствия брендов Miller и Kozel. У них довольно высокий вес в торговых сетях, то есть в каналах, где традиционно хорошо продаются лицензионные бренды.

Поэтому, наверное, не стоит говорить о “средней температуре по больнице”, поскольку уровень охвата розницы по регионам совершенно разный – от практически полного покрытия розницы в Донецке, до практически нулевой дистрибуции в Львове.

Конечно, пока по дистрибуции мы значительно уступаем тройке ведущих игроков. Но ведь построить дистрибуцию – это, пожалуй, одна из самых сложных задач, решение которой требует немало времени и усилий. Можно разработать продукт, можно купить его дизайн, провести рекламную кампанию. Это все может реализовать маленькая команда людей – отдел маркетинга предприятия, плюс отделы рекламной и исследовательской компании. А дистрибуцию организовать гораздо сложнее – количество мощных и состоявшихся торговых компаний ограниченно. И наши конкуренты уже давно работают с ними на определенных условиях, которые не должны позволить развернуться конкурентам. Работа с розницей непроста, поскольку она приучена к определенному ассортименту продукции, которая уже пользуется спросом на локальном рынке. В том же Киеве войти в киоск и стать на фронтальную полочку, подвинув “Оболонь” или “Черниговское” очень сложно.

Корр.: В связи со сложностью поиска партнеров по сбыту, не исключен ли такой вариант, что вам, как и в России придется создавать собственное торговое подразделение?

И.Т.: В Украине схема де-факто сложилась. Большинство крупных пивоваренных компаний используют эксклюзивный торговый персонал. Причем, принцип работы схемы не меняется от того, числится ли этот персонал в собственном штате компании, или в штате дистрибутора… И если на востоке Украины у нас уже построена система, и есть надежные крупные дистрибуторы, то на новых географиях мы находимся в ситуации догоняющего, – и там перед нами стоит задача найти и вырастить дистрибуторов, на что уходит не один месяц. Ведь у такой компании должны быть свои финансовые ресурсы, логистическая инфраструктура и дисциплинированный торговый персонал. Конечно, в развитии дистрибуции заложены большие возможности. Увеличив ее вдвое, мы можем практически вдвое увеличить объемы продаж. Но, как я уже сказал, это достаточно сложно и требует много времени.

Корр.: Но в некоторых регионах ваша дистрибуция и доля рынка выросла лишь за счет наращивания количества фирменных холодильников. Получается это только вопрос вложенных денег?

И.Т.: Это не только деньги, но и технологии продаж, и адекватная маркетинговая поддержка. И здесь нам тоже приходится решать ряд проблем. Первая – это торговые партнеры и агенты компании, которые на каждой территории должны быть адекватны нашим задачам. Своим партнерам мы оказываем поддержку, закрепляя за ними менеджеров или супервайзеров, которые помогают организовывать процесс продажи продукции. Мы помогаем отбирать торговых агентов, управлять ими, организовать их полевые визиты, устраиваем тренинги. Но мы не первыми пришли на этот рынок и не первыми пользуемся такой технологией, поэтому постоянно возникает проблема – из кого выбирать. Обращаться же к непрофильным дистрибуторам – “шоколадникам” или “жвачечникам” – не совсем целесообразно, поскольку они не умеют продавать пиво, у них совсем другие технологии, организация логистики и транспорт.

Есть и физическое ограничение. Еще три года назад в киевских или харьковских киосках холодильник ждали с нетерпением – и радовались тому, как это удобно. Сейчас в розничной точке порой не хватает розеток для того, чтобы подключить очередной холодильник. Но тут еще возникают и законодательные ограничения – сегодня во многих городах уличное оборудование просто убирают. Холодильник на улице уже становится редкостью, а не повсеместно распространенным явлением, общее их количество сокращается. Поэтому при размещении торгового оборудования мы ощущаем давление с двух сторон.

Корр.: На противоположном конце Украины расположена компания “Перша Приватна Броварня”, у которой на данный момент объем производства и уровень национальной дистрибуции примерно такие же, как и у “Миллер Брендз Украина”. Как вы оцениваете ее перспективы?

И.Т.: Сложно сказать. Я с уважением отношусь к предпринимателям, которые смогли создать устойчивый бизнес с ноля. Они выросли из дистрибуторской компании, понимая технологию продаж, добавляя элементы производства и маркетинга. Более того, они начинали с совсем небольших объемов, не имея производственной базы, которая бы на 100% удовлетворяла спрос. Добиться успеха при таких исходных данных – это отличная работа. Что мне особенно импонирует – они нашли нишу и название продукта, которые несут в себе образ Львова. Западная Украина для массового украинского потребителя практически заграница. Это интересно – там есть история, а у брендов компании есть изюминка.

Корр.: Как, на ваш взгляд, будет развиваться бизнес “ППБ” и других небольших игроков?

И.Т.: Я думаю, что их рост ограничивается возможностями организации. Для того, чтобы они стали серьезным игроком необходимы значительные инвестиции. Поддержание одного бренда, его национальная телереклама и дистрибуция стоят миллионы долларов в год. Причем все фишки, всю свою прибыль, нужно поставить на одну клетку и не ошибиться. В отличие от крупных международных компаний, у которых есть определенный запас прочности, дающий им право на эксперимент, право на ошибку.

Опыт показывает, что надо очень жестко ограничивать количество тех брендов, которые ты можешь поддержать. Например, когда мы пришли в Украину, компании пришлось отказаться от ряда продуктов, идея производства которых когда-то возникла, например, у директора по маркетингу, и они потом тянулись “хвостом” долгие годы, не принося прибыли. Поэтому первым делом мы сделали оптимизацию ассортимента.

У меня был опыт работы в качестве независимого директора в непивной компании. И могу сказать, что эта проблема характерна для любой отрасли. Тогда перед частными акционерами стояло решение о том, “зарезать” ли любимый бренд, который не приносит прибыли. Это всегда очень болезненно, но любой консультант скажет, что это нужно делать.

Корр.: Какие наработки из своего российского опыта вы привнесли в Украину?

И.Т.: Я стараюсь абстрагироваться от своего прошлого опыта и не переносить автоматически те алгоритмы, которые были успешны на другом рынке. Но думаю, что в работу компании в Украине я привнес, прежде всего, методический подход к рынку, необходимость оценки его потенциала, определения перспективных потребительских ниш. Каждый год мы составляем стратегический план. Это технология SABMiller. При этом каждый год эта технология усложняется, мы точнее узнаем потребителя, оцениваем тенденции, которые происходят на рынке и в результате можем более точно оценить потенциал наших брендов.

Например, вернемся к вопросу – есть ли в Украине место для еще одного лицензионного бренда. Нужно четко оценить, насколько потребитель открыт к новинкам, есть ли ниши, где можно позиционировать свой продукт, объяснив потребителю его отличие. Ведь цель производителя – создать некий дополнительный value, а сейчас некоторые лицензионные бренды хорошо продаются только с дисконтом – “четыре банки + одна бесплатно”. Это неправильно, так как дисконтное ценовое предложение делает лицензионный бренд эквивалентным массовому бренду по стоимости за штуку. Так вот, я надеюсь, что нашей команде удалось найти парочку ниш с added value. Сейчас портфель компании состоит из 6 брендов – это 2 местных (“Сармат” и “Жигулевское”) и 4 лицензионных продукта. Хотелось бы, конечно, чтобы наши новые продукты росли на 20-40% в год. Но даже если половине брендов это удастся, то это уже хороший результат.

Также очень важно не повторять ошибки конкурентов, знать, что у конкурентов сработало, а что нет. Мы видели и сейчас наблюдаем “замечательные” примеры, когда наши конкуренты теряли сотни тысяч гектолитров и просто убивали свой бренд, переключая потребителей с более дорого продукта на более дешевый. Это ошибки, которые надо было увидеть и оценить с тем, чтобы никогда не повторять.